2025 年 9 月 26 日，民生银行监事会依法撤销的公告，为这家经历股东洗牌与业务转型的民营银行写下了治理改革的关键注脚。取消监事会、以董事会审计委员会取而代之，这一顺应新《公司法》的制度调整，究竟是破解沉疴的 “破旧立新”，还是换汤不换药的 “新瓶旧酒”？在罚单频现、业绩承压与零售攻坚的多重背景下，民生银行的治理重构正面临市场的深度审视。
治理革新：从 “双监并行” 到 “委员会治理” 的制度跨越
民生银行此次取消监事会并非贸然之举，而是源于顶层制度设计的重大调整。2024 年新修订的《公司法》第六十九条开创性地赋予股份有限公司制度选择权，允许以董事会下设审计委员会替代监事会行使职权，为银行业治理优化提供了法律依据。随后国家金融监督管理总局发布的衔接通知，进一步明确了金融机构调整治理结构的操作路径，民生银行的改革正是这一政策导向的实践样本。
从治理架构看，此次调整构建了新的监督体系：原监事会的财务核查、外部审计审查、内控评估及董监高履职监督等核心职能，全部由董事会下属的审计委员会承接。与监事会相比，新机制突出了 “专业化” 与 “内嵌式” 特征 —— 审计委员会以独立董事为主要成员，理论上能更深入地参与董事会决策过程，实现监督与决策的同步衔接。同时，该行同步推进的首席合规官制度建设，借鉴了江苏银行、瑞丰银行的实践经验，试图构建 “审计委员会监督 + 首席合规官执行” 的双重内控防线。
支撑这场治理变革的，是民生银行近年来深刻的股东结构洗牌。随着 “泛海系” 彻底退出，立业集团（持股 4.945%）、新希望系（持股超 5%）与中国长城资产（持股超 3%）等新势力相继入场，形成了 “产业资本 + 专业 AMC” 的股东格局。中国长城资产提名的董事候选人进入董事会，更直接为不良处置与风险管控注入专业力量，这种股权结构与治理架构的协同调整，被市场解读为摆脱粗放管理模式的重要信号。
合规困局：罚单背后的 “制度落地温差”
然而，治理架构的纸面革新尚未转化为合规能力的实质提升。就在监事会撤销公告发布前，民生银行 2025 年已累计领到超 2800 万元罚单，暴露了 “屡罚屡犯” 的治理沉疴。从罚单分布看，风险点呈现 “全域渗透” 特征：9 月厦门分行因支付结算、反洗钱等多项违规被罚 147.96 万元，总行因系统管控与运维问题领罚 590 万元；上半年更有海口、三亚、泉州等多地分行因信贷管理失职、票据业务违规等问题接连受罚。
长期数据更显严峻：2024 年 9 月以来，民生银行信贷业务违规罚单达 40 张，内控制度不健全罚单 18 张，反洗钱违规罚单 16 张，三大 “重灾区” 恰好对应审计委员会的核心监督领域。回溯历史，该行曾在 2020 年至 2023 年间因虚假披露、违规经营等问题多次领到亿元级罚单，2023 年单年罚没金额超 1.1 亿元。高频处罚背后，是制度设计与执行落地之间的巨大温差 —— 即便审计委员会承接了监督职能，但基层机构的合规意识薄弱、总行对分支机构的管控乏力等问题并未根本改观。
这种 “温差” 本质上是治理转型的阶段性阵痛。审计委员会的监督效能依赖于独立董事的独立性与专业判断力，而民生银行董事会中产业资本与专业机构代表的增加，尚未完全转化为穿透式的合规管理能力。相较于监事会的外部制衡属性，审计委员会内嵌于董事会体系，如何避免 “自己监督自己” 的逻辑悖论，如何建立对分行层面违规行为的提前预警机制，仍是亟待破解的难题。
业绩承压：增收不增利的转型迷局
治理改革的紧迫性，更源于经营层面的持续承压。2025 年上半年财报显示，民生银行营收 723.84 亿元同比增长 7.83%，净利润却同比下降 4.87% 至 213.8 亿元，“增收不增利” 的反差凸显经营质量短板。核心原因在于风险处置成本高企：当期信用减值损失计提 260.39 亿元，同比激增 26.7%，反映出资产质量的持续压力。
拉长周期看，该行已陷入 “增长乏力 — 风险暴露 — 利润侵蚀” 的循环。2021 年至 2024 年营收连续四年下滑，2024 年净利润降至 322.96 亿元，创 2020 年以来新低。净息差表现尤为惨淡，2025 年上半年仅 1.39%，较股份制银行均值低 0.16 个百分点，根源在于资产负债结构失衡 —— 存款占负债比例仅 61%，过度依赖高成本的同业负债与债券发行，推升了资金成本。
资产质量的隐忧同样不容忽视。截至 2025 年 6 月末，不良贷款总额 660.52 亿元，不良率 1.48%，年化新生成不良率升至 1.51%，正常类贷款迁徙率同步上升至 1.69%。尽管拨备覆盖率提升至 145.06%，但主要依赖资产扩张放缓而非内生积累，资本补充能力的不足进一步限制了风险抵御空间。有分析指出，民生银行正处于 “风险处置攻坚期向盈利修复期过渡” 的关键阶段，若不能尽快压降不良余额至 400-500 亿元区间，盈利修复将无从谈起。
零售押注：山姆联名卡能否成为破局关键？
面对经营困局，民生银行将转型希望寄托于零售业务，与山姆会员商店的联名合作成为 “关键一役”。2025 年 7 月推出的联名信用卡，试图通过 “高返利 + 场景嵌入” 模式突破零售瓶颈：卓越会员全年最高可获 9600 元返利，普通会员全年返利上限 1800 元，同时在山姆门店嵌入社区支行服务，构建 “消费 + 金融” 闭环。
这一策略精准指向高端客群，但信用卡业务的积弊难以一蹴而就。数据显示，该行信用卡贷款规模已连续五年停滞，2025 年上半年进一步降至 4499.02 亿元，较上年末减少 273.45 亿元；不良率则升至 3.68%，较 2024 年末上升 0.4 个百分点。为加速风险出清，该行 2025 年 3 月曾批量转让 6.38 亿元信用卡不良资产，但存量风险仍对新业务形成掣肘。
更值得警惕的是场景化转型的同质化风险。在多家银行扎堆布局 “商超 + 信用卡” 的背景下，民生银行的高返利策略可能面临成本压力，而山姆会员群体的金融需求能否有效转化，仍需时间检验。若不能将场景流量转化为稳定的财富管理、消费信贷客户，此次 “押注” 恐难改变零售业务的颓势。
破局关键：治理效能与转型执行力的双重突破
民生银行的 “去监事会” 改革，本质上是一场以制度优化破解发展难题的尝试，但改革成败最终取决于执行效能而非形式调整。从短期看，需解决三大核心问题：一是强化审计委员会的独立性，通过建立独立董事问责机制、引入外部专业顾问等方式，避免监督职能虚化；二是加快首席合规官制度落地，推动内控管理从 “被动合规” 向 “主动合规” 转型，破解分支机构屡罚屡犯的顽疾；三是借助中国长城资产的专业能力，加速不良资产处置，为盈利修复释放空间。
长期来看，转型成功依赖于 “治理 — 业务 — 资本” 的协同发力。股东层面，“产业资本 + 专业 AMC” 的格局需转化为明确的战略共识，避免短期利益与长期转型的冲突；业务层面，零售转型需超越单一的信用卡返利模式，深度挖掘山姆客群的综合金融需求，同时重塑小微金融优势，找回 “小微之王” 的初心；资本层面，则需通过内生积累与市场化融资结合，破解资本补充不足的瓶颈。
从行业视角看，民生银行的治理转型为银行业提供了重要样本。在新《公司法》框架下，如何平衡治理效率与监督效能，如何将制度优势转化为经营优势，是所有探索 “委员会治理” 模式银行共同面临的课题。对于民生银行而言，当前的治理调整只是 “破题”，真正的 “立新” 需要穿越罚单阵痛、业绩压力与转型考验，这既需要改革的勇气，更需要长期主义的坚持。市场终将以合规改善、资产质量提升与盈利修复作为评判这场改革的最终标准。
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